تسمى المرحلة الثانية من مراحل الإدارة الاستراتيجية بمرحلة التخطيط الاستراتيجي وتدعى أحيانا ”مرحلة صياغة الاستراتيجية“ والتي تسبقها عادة مرحلة التحليل الاستراتيجي للبيئة .و تتضمن هذه المرحلة القيام بمجموعة من النشاطات النظرية والذهنية التحليلية، و بناء على هذا التعريف فهي مرحلة ليست تنفيذية .

والتفكير الاستراتيجي هو:

• القدرة على توجيه العقل لملاحظة ورؤية ما يدور حوله ويحيط به من زوايا متعددة .
• حوار حر حول المستقبل لتفادى المخاطر واقتناص الفرص.
• القدرة على إحداث مفاجآت دائماً ، والبحث عن طرق بديلة ، والسرعة ، والتميز .

التخطيط الاستراتيجي: هو عملية تطوير رسالة المؤسسة و أهدافها و خططها الاستراتيجية و سياستها للمرحلة القادمة ،فهي إذا عملية تخطيطية تتضمن مجموعة من النشاطات الفكرية النظرية و تتطلب مستوى عال من المهارات الفكرية . والتخطيط - كما نعلم - هو التدبير المسبق الذي يحدد مسار المؤسسة في المستقبل ويهدف إلى تحقيق انتقال منظم من موقف حالي إلى موقف مستقبلي مرغوب يفوقه قيمة و قدرة على الانجاز.
والتخطيط الاستراتيجي يسعى باتجاه بناء استراتيجيات محدّدة تهدف إلى وضع آليات قادرة على الفعل لاستخدام الموارد المتاحة في ظل المخاطر المختلفة لانجاز أهداف المؤسسة.

فالهدف من التخطيط الاستراتيجي او بناء الاستراتيجيات موجه لانجاز نتائج رئيسة ثلاثة:

• تفعيل قدرة المؤسسة على استخدام إمكاناتها المتاحة استخداما فعالا يؤدي إلى تحقيق الأهداف الموضوعة.
• تقليل قدرة المخاطر على عرقلة عمل المؤسسة ،أما بمواجهتها و إزالتها أو بتحييد تأثيراتها السلبية.
• تعزيز قدرة المؤسسة على الإدارة الفعالة للمتغيرات العنيدة التي لا تقع تحت سيطرتها المباشرة .

استراتيجية الاستقطاب (Cooptation Strategy)

وفيها تقوم المؤسسة باستيعاب المتغيرات الخارجية من خلال إيجاد قواسم مشتركة و خلق منافع متبادلة معها. ان الهدف من ذلك هو جعل هذه المتغيرات تفضل التعامل مع المؤسسة بدلا من مواجهتها على قاعدة المنافع المتبادلة و هذا يتطلب من المؤسسة ان تحاول خلق موقف جذاب يجعل من مصلحة المتغيرات الخارجية التحول من الموقف المضاد الى موقف المتعاون.

استراتيجية التحالف (Coalition Strategy)

وترتكز على محاولة المؤسسة إحداث ظروف تؤدي إلى خلق جبهة مشتركة مع بعض المتغيرات الخارجية لمواجهة متغيرات أخرى لها تأثير سلبي مشترك ، وتتطلب هذه الاستراتيجية تقديم تنازلات من جهتي التحالف للوصول الى حل وسط يضمن حقوق الإطراف المتحالفة.

استراتيجية الهدنة (Cease-Fire Strategy)

وهنا تقوم ألاطراف المتنافسة بالإنفاق على وقف الصراع أو تأجيله إلى مرحلة قادمة عندما تسنح الظروف، وتمثل هذه الاستراتيجية نوعا من الخداع المتفق عليه بحيث يتم تأجيل الصراع لإعطاء فرصة لأطرافه لأحداث تغييرات في مواقفهم. و من الشروط الواجب توافرها لإنجاح الهدنة أن تكون موازين القوى النسبية لأطراف الصراع متعادلة .

استراتيجية الانسحاب (Withdrawal Strategy)

وتتضمن ان تقوم المؤسسة بوقف الصراع من جانب واحد وذلك ناتج عن قناعة لديها بعدم جدوى الاستمرار فيه بأي شكل من الأشكال. و يكون الانسحاب إما تكتيكيا لفترة زمنية محددة انتظاراً لتغير بعض علاقات القوة السائدة، او استراتيجيا حيث يتم قطع العلاقة بصورة كاملة مع المتغيرات الخارجية مع عدم توفر النية لاستئنافها في المستقبل .

استراتيجية التنافس (Competitive Strategy)

وهي الأكثر شيوعا في عالم الأعمال، وفيها تقوم الشركة باستخدام أكثر الوسائل كفاءة و فاعلية في عملية التنافس مع المتغيرات المضادة. و يتضمن ذلك قيام المؤسسة بالتجميع المنظم لمواردها الإدارية و الفنية و التكنولوجية والتسويقية و البشرية ووضعها في إطار عال من التنظيم لانجاز أهدافها في ظل توازن ديناميكي دقيق يحفظ للمؤسسة فاعليتها و قدرتها على التنافس.

• اكتشاف أخطاء في عمل المؤسسة وتبلور فجوة ملفته للنظر في ادائها: و تتمثل هذه الأخطاء بالإخفاق في تحقيق نتائج متطابقة مع الأهداف الموضوعة.ويمكن التحقق من ذلك من خلال مؤشرات مثل: معدل العائد على الاستثمار ، الحصة السوقية ، القيمة المضافة ، ارقام المبيعات او غيرها ومقارنتها بالمخطط له عبر فترات زمنية مختلفة.
• تولي ادارة جديدة زمام الامورفي المؤسسة: فتلجا الى تغيير الوجهة الاستراتيجية للمؤسسة من خلال البدء بتغيير رسالتها او اهدافها الاستراتيجية او الخطط او السياسات المتبعة.
• العلاقة الايجابية التي اكدتها غالبية الدراسات ، وهي ان التخطيط الاستراتيجي قد يؤدي الى تحسين الاداء وتعزيزه.

صياغة رسالة المؤسسة (Mission)

تحدد رسالة المؤسسة الغرض الأساس الذي أنشئت من اجله ، و تحدد نطاق عملها من حيث المنتجات و الأسواق التي تقوم المؤسسة بخدمتها . فالرسالة ببساطة تمثل الإطار الرئيس المميز للمؤسسة عن غيرها من المؤسسات. و رسالة المؤسسة تكون مدونة في الوثيقة القانونية للشركة عند التأسيس.وتمتاز بالثبات النسبي ولا يتم تغييرها او تعديلها الا في الحالات النادرة وخاصة اذا غيرت المؤسسة طبيعة نشاطها.

أبعاد رسالة المؤسسة: وتتضمن رسالة المؤسسة واحدا او أكثر من الإبعاد الآتية:

• المنتجات او الخدمات الرئيسة التي تقدمها المؤسسة.
• النطاق الجغرافي للتغطية التسويقية.
• التكنولوجيا المستخدمة.
• العوامل ذات الصلة ببقاء المؤسسة و نموها و ربحيتها.
• عناصر محددة من فلسفة المؤسسة.
• كيفية تفسير المؤسسة لدورها الاقتصادي و الاجتماعي.
• الصورة المرغوب في ان يحملها المجتمع عن المؤسسة.

صياغة الأهداف الاستراتيجية (Strategic Objective):

تعرف الأهداف الاستراتيجية بأنها النتائج النهائية لنشاطات تتم بطريقة عالية التنظيم و تعبر عن نية لدى المخطط للانتقال من الموقف الحالي إلى الموقف المستهدف الذي يزيد نوعيا من حيث القدرة على الانجاز عن الموقف الحالي. وينتج عن انجاز هذه الأهداف تحقيق رسالة المؤسسة.

وتصنف الأهداف حسب الزمن الى:

• أهداف قصيرة المدى (اقل من عام).
• أهداف متوسطة المدى (عامين الى خمسة اعوام).
• أهداف طويلة المدى ( خمسة اعوام أواكثر وقد تصل الى عشرون عاما).

وعند صياغة الأهداف الاستراتيجية ، هناك معايير هامة من الضرورة الالتزام بها، وهي:

• الصياغة الكمية : أي أن الأهداف يجب أن يعبرعنها بقيم رقمية واضحة، مثال :رفع كفاءة العاملين في الجهاز الإنتاجي بنسبة 20% عما هوعليه الآن.
• الارتباط ببعد زمني محدّد: أي تحديد الاطارالزمني الذي يجب أن تنجز خلاله الأهداف ،مثال : رفع كفاءة العاملين في الجهاز الإنتاجي بنسبة 20% خلال السنوات الست القادمة .
• أن تكون الأهداف قابلة للانجاز خلال الاطارالزمني المحدّد: أي أن تكون الأهداف متناسبة مع الإمكانات المتاحة في المؤسسة و تخلو تماما من المبالغة ، و هنا نتعرض إلى مفهوم الهدف الأنسب والذي يعرّف بأنه“ ذلك الهدف الممكن انجازه في ظل الموارد و الإمكانات و القدرات الفنية و الإدارية و التكنولوجية المتاحة فعلا في المؤسسة“
• الملاءمة: تحقيق الهدف يساعد على تحقيق رسالة المؤسسة ، و الهدف يحرك المؤسسة في الاتجاه المحدّد المرسوم في الرسالة
• القبول: يجب ان تنسجم الأهداف مع نظام القيم لدى العاملين , ومع قدرات المؤسسة المادية و البشرية.

وضع الاستراتيجية : (Strategic formulation )

تعرّف الاستراتيجية بأنها: خطة شاملة تحدد كيفية انجاز أهداف المؤسسة و رسالتها، و تسعى إلى تحقيق غاية ثنائية الأبعاد. فمن جهة تقود إلى تعظيم الميزة التنافسية Competitive Advantage للمؤسسة في الوقت الذي تؤدي فيه إلى تقليل العبء التنافسي الذي تواجهها من الجهة الأخرى.

والاستراتيجية تصنف الى ثلاث مستويات حسب البعد الزمني المرتبط بها:

• الخطة قصيرة المدى توضع لانجاز هدف قصير المدى.
• الخطة متوسطة المدى أو طويلة المدى لانجاز هدف متوسط المدى. والاستراتيجية.
• الخطة طويلة المدى توضع على المستوى المؤسسي والمستوى الوظيفي والمستوى التشغيلي.

وقد تتبنى المؤسسة استراتيجية التنويع السلعي او الخدماتي وقد تختار التركيز على منتج او فئة محدّدة من المنتج لتقديمه الى السوق.

مثال واقعي

لاحظت احدى الشركات الكبرى انه من الصعب تحقيق اهدافها الاستراتيجية من خلال الاستمرار باستراتيجية التنويع السلعي المعتمدة لديها منذ زمن طويل، وعليه قامت ببيع بعض من وحداتها والتركيز على فئة معينة من المنتجات الامر الذي يتيح لها فرصة اعلى للنمو.

وضع السياسات (Policies)

السياسات هي قواعد ارشادية او خطوط عريضة لعملية اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة أثناء التنفيذ، و تتحكم فيها طبيعة الأهداف الموضوعة و تنبثق مباشرة من الخطط الاستراتيجية، وتهدف إلى جعل عملية انجازها أكثر كفاءة و فاعلية و تسترشد بها الأقسام أو الإدارات المختلفة عند تنفيذ الاستراتيجية.وتوضع السياسات لتعبر عن عناصر النجاح الحرجة في عمل المؤسسة باتجاه انجاز أهدافها.
عوامل النجاح الحرجة: هي تلك العناصر التي تحدد نجاح المؤسسة من عدمه.

ومن الأمثلة على السياسات العامة التي تتبع عادة في الكثير من المؤسسات، أنها:

• اتخاذ الإجراءات التي قد تؤدي إلى رفع إنتاجية العمل إلى الحدود القصوى.
• اتخاذ الإجراءات الكفيـلة بتوفير الشروط الضـرورية للاستخدام الأمثـل للـموارد الرأسمالية في المؤسسة.
• اتخاذ الإجراءات التي تؤدي إلى مواصلة تطوير العمليات الإدارية المختلفة في المؤسسة.
• اتخاذ الإجراءات الملائمة لإيجاد بيئة عمل صحية تتصف بالإبداع خاصة في مجال تطوير المهارات البشرية و التكنولوجيا و الأداء على اختلاف مستوياته في المؤسسة و المحافظة عليها.

مثال واقعي

ترى شركة IBM ان خدمة العميل هي احد اهم عوامل النجاح الحرجة بالنسبة لها، وقد تركز شركات اخرى على الجودة او تطوير منتجات جديدة .وهنا تقود السياسات الى اتخاذ القرارات المبنية على هذه العوامل الحرجة: كأن نقول ”أن الزبون دائما على حق“، وبالتالي قد يقرر مدير احد الاقسام قبول استرداد البضاعة المبيعة حتى لو لم يكن الزبون يكون قد اشتراها من قسمه.وقد تكون سياسة الشركة الاخرى مبنية على ”ان البحث والتطوير ينبغي ان يحتل الاولوية في ميزانية الشركة“، وهذا كله ينعكس على القرار المتخذ في الشركة ويصبح جزء من نسق القيم فيها.