لا يمكن أن يكون التخطيط الاستراتيجي واتخاذ القرارات، ناجحين على مستوى المؤسسة دون التفهم العميق للعوامل الاستراتيجية داخل المؤسسة وخارجها. فمؤسسات الأعمال لا تعمل في فراغ، إنها تنشأ بسبب حاجة المجتمع لمخرجاتها من سلع أو خدمات معينة، كما أنها لا تستطيع الاستمرار في وجودها ما لم تكن على علم بماهية دورها في المجتمع. ولذلك يجب أن تكون المؤسسة على علم ودراية بالعوامل البيئية المحيطة التي تشكل إما فرصاً أوتحديات لها. أما العوامل االداخلية من نقاط قوة وضعف فهي تعمل إما لدعم أو تقييد الاستراتيجية.
- تصنف العناصر الاستراتيجية في البيئتين الداخلية و الخارجية وأسلوب تحليلها.
- تصنف الهياكل التنظيمية للمؤسسة.
- تحدد الموارد المتاحة.
- تطبق مصفوفة العناصر الاستراتيجية على مؤسسة ما.
- تطبق أسلوب العصف الذهني على مؤسسة ما.
للتعرف أكثر على تفاصيل الوحدة، يمكنك تصفح الموضوعات التالية:
- مقدمة
- البيئة الخارجية
- البيئة الداخلية
- اختبر نفسك
يعرّف التحليل الاستراتيجي :بأنه ”عملية فحص العناصر الاستراتيجية وتحديدها في البيئتين الداخلية والخارجية“، و تتكون بيئة المؤسسة من مستويين، هما: البيئة الخارجية وتشمل (بيئة التعامل المباشر، والمجتمعية) والبيئة الداخلية.
- توضح مفهوم التحليل الاستراتيجي.
- تشرح أهم مكونات البيئة الخارجية.
البيئة الخارجية : وتتضمن العوامل الكامنة خارج نطاق المؤسسة والتي تتفاعل مع عملها وقد تؤدي إلى تدعيمه أو عرقلته ، و تتكون البيئة الخارجية للمؤسسة من مكونين اثنين:
- بيئة المهام أو بيئة التعامل المباشر.
- البيئة المجتمعية.
وهي ذلك المحيط الذي يتضمن مجموعة من المؤسسات و الأفراد و القوى التي تتفاعل بصورة مباشرة وفي المدى القصير مع عمل المؤسسة، تؤثر بها و تتأثر بالقرارات التي تتخذها. ومن الأمثلة على قوى بيئة التعامل المباشر:
- المنافسين.
- المستهلكين.
- الوسطاء. المجتمع المحلي.
- الحكومة.
- المساهمين.
- الموظفين وغيرها .
وتجدر الإشارة الى ان هذه القوى لا تؤثرفي الكيانات الاقتصادية كافة في المجتمع، بل قد تؤثر على مؤسسة A ولا تؤثر على مؤسسة B .
مثال:لو أخذنا عنصر المنافسين كمثال، فإن دخول شركة الوطنية موبايل الى سوق الاتصالات الخلوية الفلسطيني قد يؤثرعلى شركة الاتصالات الخلوية جوال ولن يؤثر على منشاة تعمل في مجال إنتاج المنتجات الغذائية أو الكيميائية.
وتتكون من مجموعة القوى في المجتمع الأوسع التي تؤثر اقتصاديا أو اجتماعيا أو ثقافيا او قانونيا أو سياسيا أو تكنولوجيا على عمل المؤسسة.فهي الفضاء الأوسع الذي تعمل فيه المؤسسة، وتأثيرها غير مباشر في المدى البعيد، ويطال معظم الكيانات الاقتصادية في البلد وليس مؤسسة بعينها، وتتألف من القوى التالية:
- قوى البيئة الاقتصادية : و هي مجموعة العوامل التي تؤثر في المجتمع بكافة مؤسساته وكياناته و منها حالات الوضع الاقتصادي العام من حيث التضخم والركود والنمو وأسعار الفائدة والعملات والبطالة والفقر ومعدلات الاستثمار والادخار وغيرها.
- قوى البيئة الديموغرافية: وهي العوامل الخاصة بطبيعة السكان الذين يشكلون مستهلكي منتجات المؤسسة من حيث تأثير عوامل مثل: الفئات العمرية و هجرة السكان من منطقة جغرافية إلى أخرى و المزاج العام لهم من حيث تفضيلهم لمنتج معين على أخر،على السياسات الإنتاجية و التسويقية و السعرية في المؤسسة.
- القوى السياسية و القانونية: القوى السياسية تتعلق بتأثير الجو السياسي العام ،كعلاقة الدولة التي تعمل فيها المؤسسة بالدول الأخرى والتي تشكل سوقا قائما أو سوقا محتملا لمنتجاتها. أما قوى البيئة القانونية، فهي تلك القوانين التي تسنها السلطة التشريعية وتؤثر في أعمال المؤسسة، فبعض القوانين قد تقيّد عمل المؤسسة وتضع قيودا على نشاطاتها وبعضها قد تساعد المؤسسة.
- القوى التكنولوجية: إن التغير السريع في التكنولوجيا يتطلب من الشركات أن تبقى مواكبة للتطورات في مجال عملها كي تستطيع المحافظة على وضعها التنافسي و تدعيمه. ومبرر ذلك أن التكنولوجيا تعمل على تقصير دورة حياة المنتجات.وهناك شركات تعد قائدة أو رائدة في مجال التكنولوجيا.
- توفر السيولة المطلوبة.
- وجود العمالة ذات الخبرة والكفاءة.
- عدم القدرة على حماية براءات الاختراع الخاصة بالشركة.
- علامات تجارية ضعيفة.
إن دراسة البيئة الداخلية للمؤسسة هو تحديد العوامل الاستراتيجية فيها و هذه العوامل تتكون من عوامل القوة و عوامل الضعف في البناء التنظيمي للمؤسسة والثقافة التنظيمية السائدة فيها وفي مواردها وإمكانياتها المتاحة التي ستشكل مطلبا هاماً من متطلبات نجاح عملية الإدارة الاستراتيجية فيها. وتتكون من:البناء التنظيمي، الثقافة التنظيمية السائدة، الموارد المتاحة.
يحدد البناء التنظيمي للمؤسسة الأنماط الإدارية الخاصة بالأدوار المتكاملة التي يؤديها الأفراد ضمن المستويات الإدارية فيها ،كما يحدد مستوى المسؤوليات و الصلاحيات و ينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية باتجاه تحقيق أهداف المؤسسة. والبناء التنظيمي للمؤسسة عادة ما يمثل بواسطة الهيكل التنظيمي، وهناك انواع ثلاثة رئيسة للهياكل التنظيمية في المنظمات
- الهيكل التنظيمي البسيط: الهيكل التنظيمي البسيط يتكون من مستويين إداريين فقط فالمدير العام صاحب المؤسسة في أغلب الأحيان يشغل مستوى الإدارة العليا بينما العاملون في المؤسسة يرتبطون به مباشرة. إن هذا الشكل من الهياكل التنظيمية يناسب المؤسسات صغيرة الحجم و المتخصصة بخط إنتاجي واحد.
- الهيكل التنظيمي حسب الوظائف: في هذا النوع من الهياكل التنظيمية يتم تقسيم العمل في المؤسسة على أسس تخصصية وظائفية، حيث يتم إضافة مستوى إداري جديد بين المدير العام والعاملين. فالعمل يديره و يشرف عليه مباشرة مديرين متخصصين في جوانب العمل المختلفة، يرتبطون مباشرة بالمدير العام فتنشأ في هذا المستوى الإداري إدارات مثل التسويق و المالية و شؤون العاملين و الإنتاج و العلاقات العامة.
- الهيكل التنظيمي حسب وحدات العمل الاستراتيجية: يناسب هذا الشكل من الهياكل التنظيمية المؤسسات متعددة المنتجات و بما أن المؤسسة منظمة على أساس الوحدات الإنتاجية، فان كل وحدة فيها تمثل مؤسسة مبنية على أساس الوظائف فكل وحدة عمل استراتيجية لديها مدير مسئول عن إدارتها يرتبط به مباشرة مدراء متخصصون في الجوانب الإدارية المختلفة كالإنتاج و التسويق و المالية وغيرها.
وهي مجموعة القواسم المشتركة بين أعضاء المؤسسة، و تعد مجموعة المعتقدات و التوقعات و القيم المشتركة، وعناصر الصهر التنظيمي جوهر ما يسمى بالثقافة التنظيمية السائدة في المؤسسة وتشكل بمجملها معايير السلوك لتحديد ما هو مقبول و ما هو مرفوض من السلوكيات و القرارات على كافة المستويات داخل المؤسسة .
الوظائف التي تؤديها الثقافة التنظيمية السائدة :
- تمنح العاملين في المؤسسة شعوراً بالهوية الخاصة المتميزة.
- تساعد على تنميه روح الولاء و الالتزام للمؤسسة كحالة موضوعية خارج نطاق الحاجات الذاتية .المرتبطة بالمصالح الشخصية الضيقة.
- تضيف عناصر تساعد المؤسسة على تعميق الاستقرار فيها.
- تشكل مرجعية للعاملين في المؤسسة يعودون إليها عندما يواجهون حالات لا يستطيعون من خلالها إدراك مغزى النشاطات الإدارية التي يصعب عليهم إدراك مغزاها .
تعد الاستراتيجية عاملا ثابتا بينما تعد الثقافة التنظيمية السائدة عاملا متغيرا يتم إحداث التغيير فيها لتصبح أكثر توافقا مع متطلبات الاستراتيجية التي سيتم تبينيها.
إن من المسلمات الأساسية في الإدارة الناجحة أن ينصب اهتمام المدراء الاستراتيجيين على خلق حالة حقيقية من التوازن بين : الخطط الاستراتيجية وبين الإمكانات المتاحة داخل المؤسسة لتمويل تلك الخطط . و الإمكانات المتاحة في المؤسسة تمثل ذلك المزيج من الإمكانات المالية والبشرية و التكنولوجية و الأنظمة الإدارية و نظم المعلومات و نظم التسويق الفعالة و الإمكانات ذات الصلة بالبحث و التطوير.
وأهم الموارد المتاحة ما يلي:
- الموارد التسويقية: في مجال الإمكانيات التسويقية تعتبر الوظيفة الأكثر أهمية للنشاط التسويقي في المؤسسة تنظيم مستويات الطلب على منتجاتها بطريقة تساعد على تحقيق الأهداف المحددة.
- الموارد المالية: إدارة مصادر و استخدامات الأموال و هذا يتضمن وضع الأسس العلمية السليمة لكيفية تحصيل أموال المؤسسة واستخدامها و الرقابة عليها وتتطلب الإدارة الاستراتيجية أن يكون هنالك نظام محكم يوازن بدقة بين الإمكانيات المالية المتاحة و حجم الخطط الاستراتيجية الموضوعة.
- موارد البحث و التطوير: في مجال البحث و التطوير فإن الموارد تعتبر بالغة الأهمية خاصة في المؤسسات التي تعتمد استخدام التكنولوجيا المتطورة في نشاطاتها الإنتاجية فالمؤسسة التي لا تستطيع مجاراة التطور التكنولوجي تجد نفسها خارج إطار التنافس في أسواقها و يتدنى أداؤها بصورة كارثية و مدمرة.
- الموارد البشرية : وتركز إدارة القوى إدارة القوى البشرية في المؤسسة على اختيار و تدريب العاملين الجدد إضافة إلى مهمة تقييم أدائهم ووضع الأسس و المعايير الخاصة بتحفيزهم وخلق المناخ الملائم لإطلاق إبداعاتهم الفردية و الجماعية .
- أنظمة المعلومات الإدارية :توفر مصدراً هاما للمعلومات التي تستقى منها إشارات الإنذار المبكرة الصادرة من داخل المؤسسة و خارجها ، وتساعد المديرين كلا في مجال اختصاصه في عملية اتخاذ القرارات الروتينية كجدولة الوظائف اليومية و إرسال الأوامر.
لتحقيق مخرجات التعلم المطلوبة أرجو الإجابة عن أسئلة الموضوع قبل الانتقال إلى الموضوع التالي:
- مقدمة
- نموذج التحليل S.W.O.T
- مصفوفة العناصر الاستراتيجية
- تحليل مصفوفة العناصر
- اختبر نفسك
كما ذكرنا سابقاً أن التحليل الاستراتيجي يتضمن تحليل البيئتين الداخلية والخارجية للمؤسسة بهدف تحديد العناصر الاستراتيجية في كليهما، و العناصر الاستراتيجية هي: تلك المؤشرات ذات الأهمية الكبرى التي من الممكن أن تؤثر سلبا أو إيجابا في عمل المؤسسة في المستقبل و يسمى هذا بتحليل S.W.O.T ANALYSIS.
- يفسر نموذج S.W.O.T.
تحليل S.W.O.T ANALYSIS:
- ويعود كل من (S) و (W) إلى العناصر الاستراتيجية في البيئة الداخلية للمؤسسة، حيث تمثل (S) عوامل القوة Strengths بينما تمثل (W) عومل الضعف Weakness.
- أما (O) و (T) فتمثلان العناصر الاستراتيجية في بيئة المؤسسة الخارجية، حيث تمثل ( O ) الفرص المتاحة Opportunities بينما تمثل (T) المخاطر والتهديدات Threats التي تعمل ضد محاولات المؤسسة الاستفادة من تلك الفرص.
ويعتبر تحليل العناصر الاستراتيجية أداة بالغة الأهمية لمعرفة الأوضاع التنافسية للمؤسسات والدول مجال قياس ومقارنة الأوضاع الاستثمارية والاستراتيجية فيها.
مثال: تعمل شركة (S.G) في مجال خدمات الاتصالات وأنظمة إدارة علاقات العملاء، تستحوذ الشركة على نسبة 10% من السوق منذ عدة سنوات، بينما تمتلك 15% من سعة التشغيل، وتعاني الشركة أحياناً من عدم القدرة على الاحتفاظ بالموظفين بسبب نظام الورديات وبعد موقع الشركة عن العاصمة وتعاني الشركة أحياناً من عدم القدرة على الاحتفاظ بالموظفين بسبب نظام الورديات وبعد موقع الشركة عن العاصمة.
بعد تطبيق نموذج SWOT على الشركة اتضح ما يلي:
| تحليل (SWOT) لشركة ( S.G) | |
| نقاط القوة | ثبات الأداء والاستقرار النسبي، حيث أن الشركة تعمل منذ عدة سنوات في المجال. |
| نقاط الضعف | طبيعة العمل تدفع الكثيرين لترك الشركة، ولذلك فربما يجب على الشركة أ، تدعم برنامجاً لتحسين بيئة العمل، على سبيل المثال توفير الشاي والقهوة للموظفين مجاناً، توفير بعض وسائل الترفيه للموظفين مثل غرفة التمارين |
| الفرص | لدى الشركة فائض في السعة التشغيلية وهذا ما يعني أنه ممكن أن تستخدم المزيد من العملاء دون اللجوء لتعيين موظفين أو موظفات جدد |
| التهديدات | يشكل ترك الموظفين تهديداً إذا ما انضم هؤلاء للمنافسين، وربما وجب علىالشركة أن تبدأ برنامجاً للحفاظ على الموظفين، على سبيل المثال: أن يحصل الموظف الذي يستمر في العمل على مكافأة كل عام. |
وهنا يقوم المحلل الاستراتيجي بإعداد مصفوفة تدعى مصفوفة العناصر الاستراتيجية، كما هو موضح في الشكل اللاحق ، وهنا يتم المواءمة بين نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية وبين الفرص والتهديدات في البيئة الخارجية واختيار البديل الاستراتيجي الأمثل .
فمثلا، عندما تتمتع المؤسسة بعوامل قوة في بيئتها الداخلية وفرص متاحة في البيئة الخارجية ، هنا على الشركة ان تختار البديل الاستراتيجي الذي يتيح لها استغلال نقاط القوة للاستفادة من الفرص المتاحة. وعندما يتوفر لدى المؤسسة عوامل قوة داخلية وتهديدات خارجية ، يتم اختيار بديل استراتيجي يعظّم عوامل القوة ويحيّد التهديدات. وفي حال وجود عوامل ضعف في البيئة الداخلية وفرصة خارجية تقوم الشركة باختيار البديل الاستراتيجي الذي يتيح لها الاستفادة من الفرص المتاحة والتغلب على نقاط الضعف .وعندما تعاني المؤسسة من عوامل ضعف داخلية وتهديدات خارجية ، تختار المؤسسة البديل الذي يقلل من عوامل الضعف ويحيّد التهديدات.
وتكمن أهمية استخدام مصفوفة العناصر الاستراتيجية أنها تتيح الفرصة للمؤسسة لتوليد أكبر قدر ممكن من البدائل الاستراتيجية للإختيار فيما بعد، ومن الفوائد الأخرى أيضاً، أنه من الممكن استخدامها لتوليد البدائل الاستراتيجية على مستوى الإدارة العليا أو على مستوى وحدات العمل الاستراتيجية بنفس الكفاءة.
أولاً: استراتيجية (SO)
اختيار بدائل استراتيجية تستخدم عوامل القوة للحصول على الفرص المتاحة.
أي عندما تتمتع المؤسسة بعوامل قوة في بيئتها الداخلية وفرص متاحة في البيئة الخارجية ، هنا على الشركة ان تختار البديل الاستراتيجي الذي يتيح لها استغلال نقاط القوة للاستفادة من الفرص المتاحة.
مثال على عوامل القوة: توفر السيولة المطلوبة.
مثال على الفرص المتاحة :وجود الدعم الحكومي.
ثانياً: استراتيجية (WT)
تقليل عناصر الضعف والمخاطر في نفس الوقت، ويعني أنه عندما تعاني المؤسسة من عوامل ضعف داخلية وتهديدات خارجية ، تختار المؤسسة البديل الذي يقلل من عوامل الضعف ويحيّد التهديدا، وهو أخر خيار تلجأ له المؤسسة. مثال : تنتج الشركة منتج منذ سنين وتحظى المؤسسة بسمعة جيدة جداً لدى الزبائن( نقطة قوة)،في الوقت نفسه يهدد الشركة دخول مفاجئ لمنتج بديل لما تنتجه الشركة إلى السوق الذي تتعامل فيه الشركة.
ثالثاُ: استراتيجية (WO)
تحسين القدرات من أجل تعظيم الفرص، وتعني أنه في حال وجود عوامل ضعف في البيئة الداخلية وفرصة خارجية تقوم الشركة باختيار البديل الاستراتيجي الذي يتيح لها الاستفادة من الفرص المتاحة والتغلب على نقاط الضعف مثال : قامت الحكومة بإزالة بعض القيود المعيقة للتجارة الدولية بين الدول مما يسمح بفتح أسواق جديدة ، في الوقت الذي تعاني فيه الشركة من ضعف في المبيعات.
رابعاً: استراتيجية (ST)
تقليل المخاطر من خلال عناصر القوة في داخ المؤسسة، وتعني أنه عندما يتوفر لدى المؤسسة عوامل قوة داخلية وتهديدات خارجية ، يتم اختيار بديل استراتيجي يعظّم عوامل القوة ويحيّد التهديدات.
مثال: عندما تعاني الشركة من ضعف في المبيعات (نقطة ضعف) ، وفي الوقت نفسه يهددها انحراف في أذواق المستهلكين فمبتعدين يه عن المنتجات التي تنتجها الشركة.
لتحقيق مخرجات التعلم المطلوبة أرجو الإجابة عن أسئلة الموضوع قبل الانتقال إلى الموضوع التالي:
- مقدمة
- العصف الذهني
- اختبر نفسك
تحدثنا في القسم السابق أن أهمية استخدام مصفوفة العناصر الاستراتيجية أنها تتيح الفرصة للمؤسسة لتوليد أكبر قدر ممكن من البدائل الاستراتيجية للإختيار فيما بعد، والتي تتم من خلال عدد من الأساليب من أهمها العصف الذهني.
- توضح أهمية العصف الذهني في الاختيار الاستراتيجي.
العصف الذهني (Brainstorming)
من أهم أساليب توليد الأفكار أو أسلوب توليد الأفكار المبتكره الأمريكي (اوزبورن) Osborne الذي كان يعمل موظفا للدعاية و الإعلان في إحدى المؤسسات الأمريكية ويعود الفضل إليه بالخروج بالإبداع من مجال الفن و الأدب و العلوم إلى المجالات التطبيقية الأخرى.
ولإنجاز جلسات العصف الذهني هناك شروط اربعة، هي:
- ان يمتنع اي عضو في الجلسة عن توجيه النقد لاي فكرة تقدم.
- العمل على تشجيع اية فكرة تطرح اثناء الجلسة.
- أن الافكار ليس مهما الكيف في هذه الجلسات بل الكم.
- يجب التركيز على تنمية الافكار المطروحة.
أمثلة على جلسات العصف الذهني:
- رغبة الإدارة العليا في البحث عن طريقة جديدة لتسهيل إجراءات العمل، أو إنجاز العمل في أقصر وقت ممكن. فيجتمع الموظفون المعنيون لذلك.
- إذا كنت ستفكر مثلًا في تصميم سيارة جديدة، سيكون عليك أن تدعو لجلسة العصف الذهني المهندسين المتخصصين في تصميم السيارات، والعملاء الذين يشترون مثل هذه السيارات، ورجال المبيعات الذين يبيعونها، والميكانيكي الذي يصلح مثل هذه السيارات، إلخ.
لتحقيق مخرجات التعلم المطلوبة أرجو الإجابة عن أسئلة الموضوع قبل الانتقال إلى الموضوع التالي:
ناقشنا في هذه الوحدة، التحليل الاستراتيجي، وقد تم التركيز على تحليل مكونات البيئتين الخارجية والداخلية، وتم استعراض آلية عمل تطوير مصفوفة الاستراتيجية، وكيفية اختيار الاستراتيجية، وتم عرض طريقة العصف الذهني بوصفها احدى أدوات التحليل الاستراتيجي.
- الضمور، هاني، والقطامين، أحمد (2015) الإدارة الاستراتيجية – الوحدة الثالثة، جامعة القدس المفتوحة.