للإدارة الاستراتيجية أبعاد أساسية هي:

• الأهمية: وتعني أن الاستراتيجية تتعامل مع القرارات و القضايا ذات الأهمية البالغة دون غيرها من القضايا ذات الأبعاد التكتيكية.
• التكلفة: في الغالب، يتبع القرارات الاستراتيجية تكلفة عالية جداً مقارنة بالقرارات التكتيكية أو التنفيذية.
• الشمولية: وتعني أن القرار الاستراتيجي يتصف بكونه واسع النطاق يتعامل مع الإطار العام للحركة باتجاه المستقبل و يقوم بأدوار واسعة الأفق، والقرارات التكتيكية غالباً ما تستظل بظل القرارات الاستراتيجية.
• النظرة المستقبلية بعيدة المدى: إن المجال الحقيقي لتطبيق الاستراتيجية هو المستقبل، أي أن الاستراتيجية تنفذ عبر خط زمني يبدأ من الآن و يمتد في المستقبل لسنوات طويلة.

يصف أنموذج الإدارة الاستراتيجية أنشطة متعددة في عملية الإدارة الاستراتيجية، تبدأ بصياغة الاستراتيجية للمؤسسة وتنتهي بإحكام الرقابة على عمليات التنفيذ، حيث تقوم الإدارة العليا في المؤسسة بدراسة البيئة الخارجية بهدف تحديد الفرص المتاحة والمخاطر التي تواجهها، ودراسة البيئة الداخلية بهدف تحديد عوامل القوة والضعف فيها، كما تقوم الإدارة العليا بتقييم المتغيرات الاستراتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية لتتمكن من تحديد رسالة المؤسسة التي تعتبر الخطوة الأولى في صياغة الاستراتيجية، وينبثق عن تحديد رسالة المؤسسة وضع الأهداف والاستراتيجيات والسياسات، وثم تنتقل المؤسسة إلى مرحلة التنفيذ حيث يتم وضع الخطط الاستراتيجية والسياسات موضع التطبيق الفعلي من خلال البرامج التنفيذية والموازنات المالية والإجراءات المختلفة، وأخيراً يتم استخدام نظام التغذية الراجعة (الرقابة والتقييم) لتقييم الأداء وإعادة ضخ المعلومات التصحيحية إلى نظام العمل.

مرحلة التحليل الاستراتيجي :

تعد مرحلة التحليل الاستراتيجي من أهم مراحل أنموذج الإدارة الاستراتيجية، يتم في هذه المرحلة تحليل البيئة من شقين، وهما:

• أولاً: البيئة الخارجية



وهي مجموعة من العناصر الموجودة في محيط عمل المؤسسة، وهي الفضاء الأوسع الذي تعمل فيه ، وتتكون البيئة الخارجية من:

• ثانياً: البيئة الداخلية



هي مجموعة من العناصر التي تقع مباشرة تحت سيطرة وإدارة المؤسسة وتتضمن عناصر القوة وعناصر الضعف في البناء التنظيمي، والموارد المتاحة، والتي تشكل بمجموعها هيكل المؤسسة.

مرحلة التخطيط الاستراتيجي:

تعد مرحلة التخطيط الاستراتيجي المرحلة الثانية من مراحل أنموذج الإدارة الاستراتيجية، وتتضمن أربعة عناصر هي :

مرحلة التنفيذ:

تتضمن مرحلة التنفيذ ما يأتي:

• البرامج التنفيذية: وهي مجموعة من الأنشطة آو الخطوات اللازمة لإنجاز مهمة محددة، وهي تجعل الاستراتيجية ذات صبغة عملية.
• الموازنات المالية :تعبر عن كلفة إنجاز كل مهمة من المهام بشكل تفصيلي و تعد تعبيراً مالياً عن البرامج التنفيذية.
• الإجراءات:تتضمن الإجراءات خطوات تنفيذية معيارية تتابعية ( sops)، تبين بالتفصيل كيفية أداء مهمة ما، وذلك بوضع تفاصيل دقيقة تبين كيفية إنجاز البرامج التنفيذية و تسلسل ذلك الإنجاز .

مرحلة الرقابة والتقييم:

تتضمن مرحلة الرقابة والتقييم التأكد من التنفيذ ، وذلك بالتأكد من :

• أن الأهداف الاستراتيجية تنفذ وفق ما خطط لها، أي أن نتائج التنفيذ تتطابق مع الخطط الأصلية.
• إنجاز الأهداف حسب الأصول، وفي حال كون النتائج أقل من الأهداف يستخدم خط التغذية الراجعة لاتخاذ الإجراءات التصحيحية.

نموذج جامعة هارفارد : يعرّف هذا النموذج الإدارة الاستراتيجية بأنها نموذج من القرارات و السياسات التي تحدد طبيعة المؤسسة وطبيعة المنتجات والخدمات التي تقدمها خدمة لمجتمعها. ويدعو هذا النموذج مديرو المؤسسات إلى التحديد الدقيق والموضوعي لما لدى مؤسساتهم من موارد و إمكانيات وموازنتها مع ما في بيئة المؤسسة الخارجية من فرص وتهديدات، وربما يتيح لهم الوصول إلى نقطة من التوازن الاستراتيجي بين ما في البيئة الخارجية من عوامل مشجعة أو محبطة و ما لدى المؤسسة من عوامل ضعف في بيئتها الداخلية.
ويقسم نموذج (هارفارد) الإدارة الاستراتيجية إلى مرحلتين:

نموذج استراتيجية التنافس قدم هذا النموذج رائد الميزة التنافسية الشهير مايكل بورتر (Michael Porter)، والفكرة الرئيسة التي يطرحها هذا النموذج هي أن الميزة التنافسية للمنظمات تتاثر بمجموعة من القوى الفاعلة في بيئتها التنافسية.

وهناك خمس قوى تحدد البنية التنظيمية للبيئة التنافسية من وجهة نظر بورتر، هي:

نموذج أصحاب المصالح يدعو هذا النموذج مدراء المؤسسات إلى ايلاء اهتمامهم عند وضع الاستراتيجية إلى مجموعة الأفراد والجماعات والمؤسسات التي تؤثر و تتأثر بالأفعال و القرارات التي تتخذها المؤسسة، ويستمد هذا النموذج فكرته الأساسية من النموذج الإداري التقليدي الذي يعرّف مؤسسة الأعمال بأنها مجموعة من العمليات والإجراءات التي تستخدم لتحويل المدخلات إلى مخرجات لغرض تعظيم العائد على استثمارات أصحاب رؤوس الأموال، ويضيف هذا النموذج أن المساهمين ليسوا المجموعة الوحيدة التي لها مصالح حيوية في المؤسسة، بل إن كافة الأفراد والمؤسسات التي تتعامل مع المؤسسة وتتأثر سلباً أو إيجاباً بأفعالها وقراراتها لهم مصالح هامة في المؤسسة، وعلى المؤسسة أن تأخذ بعين الاعتبار تلك المصالح عند ممارسة نشاطاتها، ويعطي النموذج صورة أكثر دقة لموقع المؤسسة في بيئتها الاجتماعية، فالمؤسسة محاطة ببيئة خارجية معقدة توجد فيه مجموعات من أصحاب المصالح الذين ينظرون إلى المؤسسة انطلاقاً من مصالهم كالمساهمين، والحكومة، والمؤسسات المالية.

نموذج عملية التخطيط يحاول هذا النموذج جلب انتباه مدراء المؤسسات إلى حقيقة تقليدية معروفة، و هي أن الجانب الأهم في أداء المؤسسة هي الطريقة التي تتخذ فيها القرارات، وأن النقطة الأهم في البناء الاستراتيجي في المؤسسة هي إلى أي مدى تلتزم المؤسسة باتباع الإجراءات المناسبة لتحقيق حالة من التكيف الاستراتيجي بين المؤسسة وبيئتها الخارجية. و يستمد هذا النموذج أهميته من مشكلتين تتعلقان بقدرات البشر ومنهم المدراء، وهما:

• المشكلة الأولى: إن لدى المدراء قدرات محدودة على التفكير المنطقي المنظم دون أن يسبقه تحليل معمق.
• المشكلة الثانية: أن المدراء لا يستطيعون ضمان أن يسلكوا الطريق الأنسب و بشكل دائم دون اللجوء إلى إجراء الدراسات المتعمقة سلفاً.

وبسبب هاتين المشكلتين يصبح تحليل القرارات بصورة معمقة ضرورة لا بد منها للتعويض عن هذا النقص. كما ويعتبر هذا النموذج مبنياً على أسس منطقية تساعد على بناء نظام من المعلومات المناسبة، يستخدمها المدراء في مداولاتهم الاستراتيجية.

نموذج الأبعاد السبعة يشكل هذا النموذج محاولة مبتكرة لسد الثغرات في نموذج التخطيط، واعتبر هذا النموذج امتداداً له، والإدارة الاستراتيجية من وجهة نظر مبتكري هذا النموذج لا تتشكل فقط من بعد واحد، بل تتضمن سبعة أبعاد وفقاً لبيتر ووترمان ( Peters and Waterman) ، في كتابهما الشهير“ البحث عن التميز “ الذي قدما فيه نموذج الأبعاد السبعة، وقد اقترحا أن بناء الاستراتيجية وعملية اتخاذ القرارات هما في الحقيقة بعدان من سبعة أبعاد تنظيمية تمارس تأثيرها على آداء المؤسسة الاستراتيجي.

يرى المؤلفان أن هذين البعدين عندما يضافان إلى ما لدى المؤسسة من أنظمة وأنماط ومهارات وموارد بشرية وغايات، فإنها تشكل جميعاً نمطاً متميزاً، وتتمحور الفكرة الأساسية لهذا النموذج على سبعة أبعاد تبدأ بحرف ” S” باللغة الانجليزية، لذلك سمي هذا النموذج ب 7-S Framework، ويمثل كل بعد من هذه الأبعاد جانباً معيناً من الأداء في المؤسسة، وهذه الأبعاد هي:

• البناء التنظيمي(Structure): يمثل الكيفية التي يتم من خلالها اتخاذ القرارات حول تقسيم العمل في المؤسسة، وممارسة عمليات التنسيق التي تتطلبها العملية الإدارية.
• الاستراتيجية (Strategy):تتضمن عملية اختيار وتطوير المنتجات المختلفة والملائمة لأسواق المؤسسة المتعددة.
• الأنظمة (Systems ): تمثل الإجراءات التنظيمية التي يستخدمها المديرون في إحكام الرقابة على البناء التنظيمي (Structure)، والاستراتيجية ( Strategy).
• الأنماط ( Styles ): تمثل الأساليب الإدارية التي يمارس من خلالها المدراء نشاطاتهم القيادية في توجيه الوجهة الاستراتيجية المناسبة للمؤسسة.
• الموائمة بين العاملين ووظائفهم (Staffing): تمثل الكيفية التي يتم من خلالها ممارسة العاملين في المؤسسة لأعمالهم بطريقة منسجمة مع الأساليب السائدة في المؤسسة.
• المهارات (Skills ): تمثل الخبرات والقدارات التي يمتلكها العاملون في مؤسساتهم.
• الغايات (Goals): تمثل الغايات التي تعمل على توحيد جهود المؤسسة باتجاه إنجاز المستقبل المؤمل إنجازه.